Networking quand on n'a pas le temps : le format à 3 heures par mois

Tous les guides de networking sont écrits pour quelqu'un qui a du temps. Ils recommandent d'aller à des événements, de relancer ses contacts, de tenir un rythme hebdomadaire, de préparer ses rencontres. Le dirigeant qui les lit fait le calcul, arrive à quatre ou cinq heures par semaine, et referme l'onglet.

Le problème n'est pas la motivation. Un dirigeant de PME qui gère une équipe, des clients et une trésorerie n'a pas quatre heures. Il en a deux par mois, et encore, pas toujours les mêmes.

La question utile n'est donc pas de savoir quel réseau rejoindre, mais ce qu'on peut réellement obtenir avec un budget-temps de deux à quatre heures mensuelles. La réponse est plus encourageante qu'on ne le croit, à condition de renoncer à trois choses.

Les grandes lignes :

• Le coût réel d'un réseau se compte en heures, pas en cotisation
• Un format hebdomadaire consomme 250 à 400 heures par an, soit six à dix semaines de travail
• À budget-temps contraint, la fréquence importe moins que la qualité de sélection
• Trois heures par mois bien placées produisent plus que dix heures mal placées

Le vrai coût d'un réseau se compte en heures

La cotisation est le chiffre visible, et le moins important. Un réseau de recommandation à format hebdomadaire demande une réunion matinale de deux heures, plus les rendez-vous en tête-à-tête attendus entre membres, plus le temps de trajet. Le total réaliste se situe entre cinq et huit heures par semaine.

Sur une année, cela représente entre 250 et 400 heures. Pour un dirigeant dont l'heure vaut cent euros en coût d'opportunité, l'engagement dépasse largement la cotisation, quelle qu'elle soit. C'est la donnée que les comparatifs de prix ne montrent jamais.

Un cercle de pairs mensuel demande une journée par mois, soit environ quatre-vingts heures par an. Un dîner mensuel demande trois heures, soit trente-six heures par an. Un rythme trimestriel descend sous les quinze heures.

L'écart entre le format le plus lourd et le plus léger est d'un facteur dix. Or le rendement, lui, n'est pas dix fois supérieur.

Ce qui produit le résultat n'est pas la fréquence

L'intuition dit que plus on rencontre de monde, plus on obtient d'occasions. C'est vrai pour un canal froid, faux pour un réseau.

Un réseau produit des recommandations, et une recommandation demande trois conditions : que l'autre se souvienne de toi, qu'il rencontre le bon problème, et qu'il ose engager sa crédibilité. La première dépend de la qualité de la rencontre, la deuxième du profil des gens présents, la troisième de la confiance accumulée.

La fréquence n'agit que sur la première, et faiblement au-delà d'un certain seuil. Voir quelqu'un une fois par semaine plutôt qu'une fois par mois n'améliore pas beaucoup le souvenir qu'il a de toi, dès lors que chaque rencontre a duré assez longtemps pour être réelle.

En revanche, la deuxième condition, le profil des gens présents, dépend entièrement de la sélection. Et c'est là qu'un dirigeant contraint en temps a un avantage : il n'a pas le choix, il doit sélectionner.

Les trois renoncements

Renoncer à la couverture. Tu ne peux pas être présent dans trois réseaux, sur les réseaux sociaux et dans les événements sectoriels. Un seul canal, tenu sérieusement, bat trois canaux tenus mollement. C'est le renoncement le plus difficile parce qu'il donne l'impression de rater des occasions.

Renoncer au format contraignant. Les réseaux à engagement fort, présence obligatoire, sanctions en cas d'absence, sont conçus pour produire de l'assiduité par la contrainte. Ils fonctionnent, et ils sont incompatibles avec un agenda de dirigeant. Un mois compliqué et tu accumules du retard, de la culpabilité, puis tu abandonnes.

Renoncer au réseau opportuniste. Aller à un événement parce qu'il tombe bien, accepter un café parce qu'on te l'a proposé. Ces choix consomment le peu de temps disponible sans construire quoi que ce soit.

Le format à deux à quatre heures par mois

Ce qui reste après ces renoncements tient en trois briques.

Une rencontre collective mensuelle, en petit nombre. Trois heures, six à huit personnes, sélectionnées pour être complémentaires. C'est le meilleur rapport entre temps investi et relations réellement construites, parce qu'une table de huit permet de parler à tout le monde et de garder quelque chose de chacun. Une salle de deux cents personnes consomme la même soirée et produit des cartes de visite.

Un suivi de trente minutes par semaine. Pas plus. Deux ou trois messages à des personnes rencontrées, une mise en relation entre deux contacts, une réponse à quelqu'un qui a demandé quelque chose. C'est ce quart d'heure hebdomadaire qui transforme une rencontre en relation, et c'est ce que presque personne ne fait. Notre article sur le follow-up après un événement donne le cadre en trois temps.

Un déjeuner trimestriel avec les trois ou quatre personnes qui comptent. Celles qui t'ont déjà envoyé une affaire, ou dont tu sais qu'elles parlent aux mêmes clients que toi. Douze déjeuners par an, ciblés, valent mieux que cinquante rencontres au hasard.

Total : environ quarante-cinq heures par an, soit une semaine de travail. C'est un investissement lisible et défendable pour un dirigeant, contrairement aux 250 heures d'un format hebdomadaire.

Placer ses heures aux bons moments

Le peu de temps disponible se rentabilise davantage s'il est placé selon le calendrier réel du marché.

Septembre et janvier concentrent les décisions et les budgets. Un dirigeant qui ne peut faire que six sorties par an a intérêt à en placer deux en septembre et deux en janvier.

Décembre est un mois de relation où personne ne signe mais où tout le monde accepte un déjeuner. C'est le meilleur moment pour les rendez-vous de fond avec les contacts qui comptent.

Juillet et août sont improductifs en décision mais les agendas y sont ouverts. C'est là qu'on obtient des rendez-vous qu'on n'obtiendrait pas en mars.

Le détail de ce calendrier et des canaux qui fonctionnent sur le marché parisien est dans trouver des clients à Paris.

Comment savoir si ça marche

Le risque, quand on investit peu de temps, est de ne pas voir le retour et d'arrêter juste avant qu'il n'arrive. Trois signaux permettent de trancher au bout d'un an.

Le premier est le nombre de personnes qui savent te décrire en une phrase. S'il n'a pas augmenté, quelque chose ne va pas dans la façon dont tu te présentes, pas dans le format choisi.

Le deuxième est le nombre de mises en relation reçues, même sans suite commerciale. C'est l'indicateur avancé de la recommandation : les gens commencent par te connecter avant de te recommander.

Le troisième est la question posée à chaque nouveau client sur la façon dont il est arrivé. Au bout d'un an, tu sais quelle part de ton activité vient du réseau, et surtout par qui.

La méthode complète de pilotage de la recommandation est dans provoquer le bouche-à-oreille.

FAQ

Comment networker quand on n'a pas le temps ?

En renonçant à la couverture pour concentrer deux à quatre heures mensuelles sur un seul canal bien choisi. Une rencontre collective mensuelle en petit nombre, trente minutes de suivi par semaine, et un déjeuner trimestriel avec les trois personnes qui comptent suffisent à construire un réseau utile. Cela représente environ quarante-cinq heures par an, contre 250 à 400 pour un format hebdomadaire.

Combien de temps par semaine faut-il consacrer à son réseau ?

Trente minutes de suivi hebdomadaire, plus trois heures une fois par mois pour une rencontre collective. Au-delà, le rendement marginal diminue vite : la fréquence n'améliore que faiblement le souvenir qu'on a de toi, alors que la qualité de la sélection des personnes présentes reste déterminante.

Un club de dirigeants à engagement hebdomadaire vaut-il le coup ?

Il fonctionne, mais il consomme entre 250 et 400 heures par an une fois comptés les réunions, les rendez-vous entre membres et les trajets. Pour un dirigeant dont l'agenda est déjà saturé, l'engagement est difficile à tenir plus de dix-huit mois, et un abandon en cours de route coûte la cotisation sans produire le résultat.

Existe-t-il des réseaux professionnels sans engagement annuel ?

Oui. Les formats à participation ponctuelle, dîners, cercles ouverts, rencontres mensuelles sans cotisation, permettent d'essayer sans s'engager sur douze mois. Ils demandent en contrepartie plus de discipline personnelle, puisque rien ne t'oblige à revenir.

Combien de temps avant les premiers résultats d'un réseau ?

Six à douze mois pour les premières recommandations, quel que soit le temps investi. C'est le délai de construction de la confiance, et il ne se comprime pas en y consacrant plus d'heures. C'est aussi la raison principale des abandons : la majorité arrête au bout de trois à six mois, juste avant que le canal ne commence à produire.

Conclusion

Le manque de temps n'est pas un obstacle au réseau, c'est une contrainte qui force à faire ce qu'il faudrait faire de toute façon : choisir un seul canal, sélectionner les gens, et suivre régulièrement.

Quarante-cinq heures par an bien placées produisent davantage que 250 heures subies dans un format qu'on finit par abandonner.

Les dîners Linkeat sont construits sur cette logique : trois heures par mois, sept autres entrepreneurs sélectionnés pour être complémentaires du tien, aucun engagement annuel.